16 Haziran 2012 Cumartesi

Honda Yönetim Kitabı

Kitabın önemli gördüğüm yerlerinden kesitleri yazıyorum. Hem arşiv olması, hem de kitabı okumak isteyenler için bir ön bilgi olmasını istediğim için buraya koydum..
**

Japon Yönetim Modeli Genel Kavramları:
1. Bütün çalışanlar kuruluşun başarısı için ortak sorumluluk duymalıdır.
2. Bütün çalışanlar çok sayıda görevi yerine getirebilecek kadar esnek olabilmelidir.
3. Astlara güven duyulmalıdır. Onlar, geliştirilmesi gereken potansiyele sahiptirler.
4. Çalışanlarım kendilerini iş problemlerini çözümlemeye adayabilmeleri için korunmaları gereklidir.
5. Bağlılığı kuvvetlendirmek ve becerilerini geliştirmeye motive etmek için çalışanlara ömür boyu kariyer gösterilmelidir.
6. Yönetim, pragmatik rasyonalizm'i temel alan bir felsefe ile yeni şartlara daima uyum sağlayabilmelidir.
7. Mesai arkadaşları arasındaki günlük etkileşimin önemini ve işe dair problemlerin çözümünde ortak bir kimlik benimsenmesi gereklidir.

***

Honda liderlik felsefesi:
Bireysellik, ancak ortak bağlılık ve işbirliği içerisinde olduğu sürece kabul edilmelidir. Aynı şekilde, ifade özgürlüğü de, ancak kuruluşun ana hedeflerine uyulması halinde var olabilir. Burada savunulan, özgürlüğe ve yaratıcılığa dayalı bir durumdur ve bu, sosyal ilişkileri ya da toplu hedefleri saf dışı bırakmaz.
Honda nispeten genç bir yönetici kadrosuna sahiptir. Honda'daki sistemin en orjinal özelliği, müdürlerin ekipler halinde, önemli konularda strajejik tepki geliştirmekle görevlendirilmesidir.

İşletme Stratejisi:
Ürün gelişimini ya da pazar stratejilerini bu denli çabuk ve radikal bir biçimde değiştirmeye duyulan istekliliktir.Honda'nın yanlışlarından ders çıkarma becerisi çok gelişmiştir. Bu durumlar,  kurumsal bir temele dayanır ve öğrenmenin teşvik edildiği kurum havası verir.

Ürün Stratejisi:
Ne kadar alışılmadık olursa olsun, problemlerin çözülmesine yarayabilecek bütük fikirler denenmelidir. Gerçek gelişim için, en fazla ümit vaat eden araştırma projelerinin seçilmesi amacıyla özel ve resmi, kurumsal bir mekanizmanın kurulması şarttır.

Çalışma Grubu Geliştirme Faaliyetleri:
Şirket için değil, kendi tatmininiz için çalışın. Honda'ya göre her insan gelişmeyi ister ve bu isteğin uyarılması gerekir.

Honda'lılık Ruhu
Orjinal Olun.
Hükümete bel bağlamayın.
Kendiniz için çalışın.

Şirket İlkeleri:
1. Hayallerinizin peşinden koşun ve dinamik görünün.
2. Teoriye, yeni fikirlere ve zamana saygı duyun.
3. İşinizi sevin ve çalışma ortamınızı olumlu ve hoş bir hale getirin.
4. Pürüzsüz bir iş akışı sağlayın.
5. Araştırma ve üstün gayreti günlük alışkanlık haline getirin.

*Honda her insanı farklı kılanın beceriler değil, karakter olduğuna inanır.

Yöneticiler sadece kendi projelerinde birlikte çalışmaz, aynı zamanda iş yerlerine, satış departmanlarına, fabrikalara ya da merkezdeki farklı departmanlara düzenli aralıklarla ziyarette bulunarak çalışma şartlarını düzeltmeye de çabalarlar. Bunun yanı sıra sık sık seyahat ederek toplantılar yapılır. Yöneticilerin kendilerine faydalı olacak yeni bilgiler edinmesi sağlanır.
Honda tarzı tartışmalar özgürce yapılır. Tartışmacılar, konunun yeterince anlaşıldığından emin oluncaya kadar konuşmalarını sürdürür. Bütünlüğü tamamen gözden kaybetmeden, önemsiz gördükleri noktalara bile eğilirler. O an acil olmasa bile her konuyu gündeme getirmekten çekinmezler. Her türlü konu ne kadar küçük olursa olsun odada tartışmaya açıktır. Önemli konulardaki nihai kararlardan başkan sorumludur, ancak başkanın iyi bir dinleyici olması ve her bir yöneticiden en iyi verimi alabilmesi, bireyler arasındaki uyumu sağlayabilmesi gereklidir.

Yatay iletişim: bürokratikleşmenin önüne geçer.

Japon yöneticileri genelde kendilerini eylem adamı olarak görür ve tartışmadan çok eyleme önem verirler. İleri bakmada, ilerlemede ve işler kötüye gittiğinde arkalarına bakmada üstlerine yoktur, ancak nadiren yanlarına bakarlar. Eylem adamı olanlar, rekabet dünyasında güçlü bir lider olabilirler, girişkendirler ve başkalarına örnek oluştururlar. Eğer bu vasıfları taşımazlarsa, astları zaten peşlerinden gelmez. Kısımlara ayrılmış kuruluşlar, yöneticilerine bu eylemci yönlerini kullanma olanağı sunar. Kısımlara ayrılma ne denli fazlaysa, bu kişiler de o ölçüde etkin olurlar. Ne var ki, bu kırılması gereken bir kısır döngüdür. Honda'nın tarzı ise, zaman zaman yöneticilerine kendi sorumluluk sahalarını bir tarafa bıraktırarak şirketin genel yönetimine eğilmelerini söyler. Elbette, her şirket kendi tarihine ve üslubuna bakarak kullandığı yönteme kendisini adamalıdır; işe karşı gönülsüz olmakla hiçbir yere ulaşılmaz.

**
Honda'nın Amerika'da bulduğu yeni hedef kitle; sıradan tüketici -motorsiklet tutkunları değil-. Bu sayede Honda 5 yıl zarfında yepyeni bir motorsiklet pazarı yarattı. Sadece 5 yıl içinde Amerikan pazarı tam yetmiş kat büyüdü. Honda'nın asıl iş sahası hala motorsikletti. (%75 motorsiklet, %25 dört tekerlikli araçlar) 1970 yılına gelindiğinde -10 yıl sonra- Amerika pazarı neredeyse tükenmişti. Bu beklenmedik gerileme tek pazara neredeyse bağlı kalan Honda açısından çok ciddi bir problemdi. Honda bundan ders çıkardı ve yeni tedbirler aldı.
Şirket için ideal ürün, değiştirilmesine gerek olmayan ve rekabet karşısında tutunan üründür, ancak hiçbir ürün ebediyen bunu yapamaz. İnsanlar zamanla değişim ister. Piyasa ekonomilerinde, şirketler müşteri tercihlerini takip edebilmeli, hatta önceden görebilmelidir. Bu mantıktan hareketle iki şeyin yapılması gerekiyordu: 1. Stok fazlasından kurtulmak, 2. Pazardaki değişmelere uygun olarak yeni ürünler geliştirmek.
Burada Honda global aşamada gördü ki, şirketler önceden görülmeyen aksiliklere karşı kendilerini korumlıdır. Bir işletmenin hayatta kalabilmesi için, güvenlik ağı oluşturmak çok önemlidir. Bu noktada, tamamlayıcılık ilkesi keşfedildi. ABD'de motorsiklet talebindeki azalma, Güneydoğu Asya'daki artan talep sayesinde telafi edilebildi, değişik pazarlar arasındaki tamamlayıcılık sayesinde bu krizden kurtuldu. Temel tamamlayıcı elementler: 1. motorsiklet ve arabalar, 2. uluslararası pazarlar, 3. bölgesel pazralar.
**

Küçük araba talebinin şekillendirilerek, şehir içi az yakan, çevreye duyarlı bir konseptte pazara sunulması, Honda'nın da bunu bir fırsat olarak görerek kendine ait olarak geliştirdiği OHC ile -motor devir oranını yükselten Ar&Ge- araçlarını başarılı biçimde konumlandırdı. Elindeki teknolojiyi katma değer yaratacak biçimde şekillendirdi. Ayrıca, Honda Güvenli Sürüş Geliştirme Merkezi kurarak sosyal mesele halini alan konulara duyarlılığını ve çabasını tarif ederek farklı bir imaj yarattı.
**

"Klasik Çin edebiyatı araştırmacısı Kojiro Yoshikawa bir keresinde kei-ei (yönetim) kelimesindeki ilk karakterin tate ito (tezgah ipi) anlamına geldiğini yazmıştı. Bunun çok önemli bir ipucu olduğunu düşünüyorum. Kumaşın örülmesinde, kumaşın boylu boyunca uzandığı tezgah sabit kalır. İkinci karakter, ei o zaman kumaş atkısına karşılık geliyor. Ancak tezgahın düzgün tutulması halinde, atkının ipliği bir uçtan diğerine pürüzsüzce geçebilir ve kumaş böylece meydana gelir. Tezgah sağlam ve demalı olmalı ama aynı zamanda da, şartlara bağlı olarak farklı türlerde atkı kullanıldığında bile problem çıkmaması için, yeterince esnek olmalıdır. Bana göre yönetimin gerçek anlamı da bu." Takeo Fujisawa, kurucu Soichiro Honda ile çalışan eski Honda yöneticisi


Toplam Yönetim Stratesijinin Temel Tamalayıcılık Prototipi
1. Olaylara hem dikey açıdan, hem de yatay açıdan bakılır.
2. Mevcut durumun çok boyutlu ele alınması, gelecekle ilgili planların altyapısını hazırlar.
3. Yatay karar verme mekanizmaları, şirket yönetiminin önemli bir unsurudur.
4. Kuruluş esnek bir şekilde tasarlanarak işletilir; bunun için belirli ihtiyaçları gidermede proje ekipleri ve çalışma grupları kullanılır.
5. Hem bireysel özgürlük, hem de kuruluşun bütünlüğü çok değerlidir; şirket kültüründe her ikisine de gereken önem verilir.
***

Japonya'nın TQM stratejisi ; üretim başarısı sayesinde bugünkü konumuna geldi.  (Honda: Amerika'da üretilen vites kutuları ile Japonya'da üretilen vites kutuları arasındaki fark.."sıfır" noksan prensibi..)
-üretim verimliliğini, insana duyarlı çalışma şartlarıyla dengeleyin.-(üretim ergonomisi)
***

Honda, dünya çapındaki NH kalite çemberlerine başlatarak şu dört konunun altını çizmiş oldu:
1. Teşvik ve motivasyon şarttır. Japonlar çoğunlukla, parasal ödülden çok, sosyal takdir ve onurlandırma ile (başkalarının güvenini ve saygısını kazanarak) daha iyi motive olurlar. Başka ülkelerde, en iyi teşvik arası genellikle paradır.
2. Ödüller açık bir biçimde belirlenmelidir. Kim hangi başarıyı elde etti ve bu başarı nasıl ödüllendirildi? İnsanlar başarılarının fark edilmesinden çok hoşlanırlar.
3. İnsanlar eğlenceyi sever ve kalite çemberleri çerçevesindeki faaliyetler günlük işlerden bir tür uzaklaşma sağlar. Şirket çapındaki faaliyetler, herkesin dört gözle beklediği "parti" gibi faaliyetlerdir.
4. Kalite kontrol faaliyetleri ya da kalite çemberleri yoluyla verimlilik arama işçilerin işten çıkarılması sonucunu getirmemelidir. Çalışanlar arasında tedirginlik ve huzursuzluk doğuran bir sistem başarılı olamaz. Kalite çemberleri ancak belirli bir zamanın geçmesiyle meyve vermeye başlar ve bu meyveler teker teker ortaya çıkar.


kn: Honda Yönetim Kitabı, Setsuo Mito

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder