Unilever'i yenilemek
Unilever'in zayıflığının bir kaç nedeni vardı. Yönetim 2inci dünya savaşı sonrası ekonomik ivme kaybının ardından, konumunu düzeltecek yeni ürünlere yatırım yapamadı. Yaptığı birçok yatırım ve faaliyette bulunduğu bir çok sektör aslında Unilever'in sonradan satın aldığı farklı servis şirketleriydi. Reklam, taşımacılık vb.. şirketlerin yanı sıra şirket uzmanlaşması gereken kendi sektörünün haricinde birçok satın alma yaparak kaynağını verimsiz kullandı. Bu sebepten dolayı birçok fırsatı kaçırdı. Marka bolluğu, bütünleşmiş bir stratejiye sahip olamamak ve sektörel alım satımlardaki kararsızlık sonucunda aşırı ve orantısız büyümüş bir şirkete dönüştü. Şirket bu sebeple rakiplerine ayak uydurmak, ürünlerini ayrıcalıklı hale getirmek ve dolayısıyla pazarlara egemen olmak için bir çok konuda fazla harcama yapması gerekiyor fakat bunu boyutlarından dolayı gerçekleştiremiyordu. Unilever toparlanma sürecine girdi. Birçok yerel markayı yöneten bir şirket olarak: ekonomik bütünleşme, kaynakların daha verimli kullanılması yolunda çalışmalar yaptı. Şirket merkeziyetçi yapısından kurtularak değişimlere daha hızlı karar verebileceği ülkeler arasında alt kültürler ve özerklikler tanıdı. Şirketin köklü geçmişi uluslararası piyasadaki en iyi çalışanları kadrosuna katmasına yardımcı oldu. Verimsiz ve geleceği parlak olmayan pazarlar tafsiye edildi. Mevcut pazarlara gelecek vaat eden pazarlar eklendi. Araştırma geliştirme çalışmalarıyla faaliyetler desteklendi. Bir süre sonra şirket bir çok bölgede pazarın hakimi haline geldi. Üretim ve taşıma maliyetlerini kısabilmek için farklı bölgelerde verimli üretim tesisleri kurdu.
Pazar stratejisi:
Marka
güven simgesi,
duygusal çağırışım,
insanların özlemine seslenme,
prestij sunmak.
kollektivist kültürlerde marka seçim tercihi bireysellikten çok sosyal normlardan kaynaklanan tavırlardan meydana gelir. Bu nedenle marka sosyal çevrede kabul görürse, takdir kazanır. Pazar olgunlaştıkça, Unilever sınıflandırdığı ürün profillerini değiştirme ve duruma göre markaları konumlandırma becerisine sahipti. Pazardaki her tüketicinin talebine uygun düşecek biçimde segmente edilmiş ürünler vardı. Yani üst düzey bir ürün prestij simgesi olarak pazarlanıyor, üst gelir grubunun ve o gruba ait hissedenlerin keyifleri için harcayacakları arasına giriyordu.
Unilever yönetici programı:
25% fonksiyonel
25% sayısal denetim ve sistemler
25% insan kaynakları
12,5% çevre politikası
12,5% işletme politikası
1990 yılında danışmanlar başarılı bir yönetici şablonunu şu şekilde dizayn etmişlerdi:
Başarılı bir sporcu
Belli bir bar kültürüne mensup
Seri hareket eden ama duygularını ele vermeyen
Dayanıklı, terbiyeli ama kolay bağlanmayan
Rekabetçi, ağzı laf yapan, girişken
kn: Unilever'i yenilemek
Pazar stratejisi:
Marka
güven simgesi,
duygusal çağırışım,
insanların özlemine seslenme,
prestij sunmak.
kollektivist kültürlerde marka seçim tercihi bireysellikten çok sosyal normlardan kaynaklanan tavırlardan meydana gelir. Bu nedenle marka sosyal çevrede kabul görürse, takdir kazanır. Pazar olgunlaştıkça, Unilever sınıflandırdığı ürün profillerini değiştirme ve duruma göre markaları konumlandırma becerisine sahipti. Pazardaki her tüketicinin talebine uygun düşecek biçimde segmente edilmiş ürünler vardı. Yani üst düzey bir ürün prestij simgesi olarak pazarlanıyor, üst gelir grubunun ve o gruba ait hissedenlerin keyifleri için harcayacakları arasına giriyordu.
Unilever yönetici programı:
25% fonksiyonel
25% sayısal denetim ve sistemler
25% insan kaynakları
12,5% çevre politikası
12,5% işletme politikası
1990 yılında danışmanlar başarılı bir yönetici şablonunu şu şekilde dizayn etmişlerdi:
Başarılı bir sporcu
Belli bir bar kültürüne mensup
Seri hareket eden ama duygularını ele vermeyen
Dayanıklı, terbiyeli ama kolay bağlanmayan
Rekabetçi, ağzı laf yapan, girişken
kn: Unilever'i yenilemek
Yorumlar
Yorum Gönder